Autor: Santiago Castro, Mgs.

Cada vez que no se logra una venta surge una cadena de reflexiones que se mueven entre las discusiones más analíticas y aparentemente objetivas, hasta las más emocionales y subjetivas. En una época en la que conviven la analítica de datos y la psicología positiva, resulta poco menos que llamativo que se siga especulando sobre las causas de la falta de concreción del proceso de venta. Tal vez se trate de entender que la venta, como la vida, tiene ciclos que muchas veces se repiten y que tienen una dinámica interna que contiene aquellos elementos analíticos y emocionales, pero que a la vez los trasciende.

En un intento por entender algunos de los componentes y de las relaciones en estos ciclos del proceso de venta, se podría iniciar por afirmar que el cierre de venta es la consecuencia natural de un proceso natural en el cual se ha construido una base favorable de confianza entre cliente y vendedor. La pregunta que emerge a continuación es: ¿cuáles son los elementos que permiten desarrollar un proceso de ventas con esas características?

En primera instancia, una de las prioridades administrativas es determinar el propósito de la de la organización o del equipo; en este sentido, la tradicional estructura de visión-misión-valores-objetivos se ve cada vez más desplazada por modelos más ligeros, potentes y fáciles de recordar como el tablero CANVAS o el Propósito de Transformación Masiva de las organizaciones exponenciales (PTM), tal como lo declara Salim Ismail: “(…) un PTM sirve como fuerza estabilizante durante períodos de crecimiento arbitrario y permite a las organizaciones escalar sufriendo menos turbulencias” (Ismail, S. 2014, p. 83). En todo caso, los equipos intergeneracionales de la actualidad promueven la creación de propósitos más poderosos, simples y que generen una articulación de las personas y los equipos de trabajo, ya que las prácticas dirigidas a motivar al personal se tornan cada vez más complejas y menos duraderas.

En segundo término, ya establecido el propósito se presenta el desafío de mantener el compromiso del equipo en el tiempo y, simultáneamente, evitar la caída de los resultados como consecuencia liderazgos coercitivos mantenidos en el tiempo gracias al exceso de poder. El poder en, sí mismo, debe ser fuente de creatividad al dejar de lado nociones parciales de su dinámica y concentrarse en el desarrollo de estilos de liderazgo más enriquecedores y orgánicos. El poder debe, así, determinar causas y sentidos: “El poder es lo único que permite que las cosas participen de un sentido. Desde este punto de vista, el poder es cualquier cosa menos una coerción muda yabsurda. El poder es elocuente. Articula el mundo nombrando las cosas y determinando su <<hacia dónde>>y su <<para qué>>. (Han, B. 2015, p49)

Seguidamente, al vivir en una época de reducción de brecha cognitiva entre gerentes y ejecutores se presenta la opción ineludible de contar con colaboradores que realicen una ejecución y avance basados en la autogestión y que sean conscientes de la importancia de su rol en el logro de las metas, a tal punto que sin este elemento los objetivos serán meras metas basadas en los históricos y trasladadas desde la gerencia, pero nunca serán propósitos que reflejen la verdadera capacidad y autonomía de los equipos como se sugiere en la obra Las 4 Disciplinas de la Ejecución: “Sesenta y cinco por ciento de las iniciativas precisan un cambio de conducta significativa por parte de los empleados de primera línea, aquellos que conforman la base de la pirámide organizacional”. (Covey, S. 2015, p.27).

Con seguridad, los elementos descritos no agotan las opciones de mantener y mejorar las tasas de conversión del proceso de venta, pero si son los componentes imprescindibles para avanzar hacia ese objetivo. Tanto así que si ellos sería imposible construir una base para la venta consultiva, la cual no solo requiere un trabajo de fortalecimiento superficial de técnicas y herramientas para la venta.