Es innegable que el liderazgo es relevante para todas las profesiones y quizá por ello existe una literatura extensa aunque pocas teorías y modelos ofrecen aplicaciones de cómo mejorar las prácticas para ser un mejor líder. En épocas de grandes cambios, es imprescindible conocer las prácticas de liderazgo que se deben mejorar, especialmente, para gestionar equipos con potencial de mejorar continuamente sus competencias de innovación. Ahora más que nunca es necesario liderar para potenciar nuevas creaciones.
El liderazgo ha evolucionado desde su concepción de “rasgos del líder”, hacia una forma de actuar, de servir, y de lograr, más allá de la influencia, una inspiración que nace de valores compartidos y que necesita del ejemplo. Según Gary De Paul (2016) el liderazgo es una disciplina del mejoramiento del desempeño, bidireccional (importan tanto líderes como seguidores), diseñada para madurar las cualidades, capacidades y comportamientos, mentales y morales de las personas.
Para madurar, es necesario creer en lo demás y conectarse con los equipos de trabajo, poniendo a los demás primero y renunciando a un control que no es más que una creencia no sostenible a largo plazo. Es hora de fomentar el cambio a través de un cuestionamiento sano acerca del desarrollo del resto, de su crecimiento y apertura a errores, y el cultivo de competencias que fomenten el pensamiento y la creatividad. Para madurar competencias mentales y morales, es necesario colaborar y mejorar conscientemente las prácticas del liderazgo.
De Paul propone ciertas prácticas clasificadas en 3 áreas. La primera es el mejoramiento del desempeño de forma sistémica, esto es, lograr identificar brechas de desempeño analizando el paisaje, antes que sólo un árbol. Para ello, se necesita investigar como lo hacen los detectives y realizar diagnósticos de las verdaderas causas de los problemas (enfermedades) antes que enfocarse solo en lo que parece ser (síntomas); luego, identificar aquellos comportamientos que más favorecen o entorpecen un mejor desempeño, y trabajar sobre ellos.
La segunda área es el apoyo al cambio que requiere de una comunicación activa y efectiva, y la dirección de equipos de trabajo en formato de “facilitar” antes que “ordenar”, es decir, siendo guías y cuidando a cada persona del mismo modo que un jardinero cuida una planta. La tercera área es agregar valor y consiste en hacer frente a la incertidumbre con valentía, renunciando a creencias pasadas, enfocándose en el desarrollo del talento con la participación y el ejemplo, y aportando a la comunidad profesional con información, experiencias y aprendizaje.
Las prácticas de liderazgo requieren de un aprendizaje continuo, pues no es líder quien obtiene un diploma de liderazgo, sino quien continuamente aprende y fomenta en el resto la inspiración de cumplir con objetivos compartidos. Estas prácticas tienen el potencial de mejorar otras competencias que hoy en día son vitales para aquellas organizaciones que utilizan a la innovación como su principal estrategia.
De acuerdo con los estándares de calidad de la innovación ISO propuesto por la International Association of Innovation Professionals IAOIP, el liderazgo es el elemento clave que debe estar presente para implementar un sistema de gestión de la innovación (SGI) con éxito. Paralelamente al cultivo de prácticas de liderazgo, las gerencias que buscan crear culturas de innovación deben cultivar competencias de innovación en sus equipos.
Un modelo de competencias de innovación alineado a los estándares IAOIP y a proyectos de desarrollo del talento y estrategia por más de 25 años en empresas latinas, es el propuesto por PCA Innovation, y consiste en 6 competencias que promueven la creación de proyectos de innovación. Romper inercia caracteriza a personas que cuestionan lo establecido y se interesan constantemente en nuevas ideas y la innovación de productos y procesos hacia la transformación empresarial. Son personas que demuestran un comportamiento versátil y que, frente a la incertidumbre, se enfocan en las oportunidades y la diversidad de ideas para encontrar soluciones poco comunes, que, si no funcionan, se adaptan de nuevo hacia nuevas conexiones.
La creatividad es otra competencia visible en personas que les gusta resolver problemas, investigan una mayor eficiencia de alternativas en industrias similares y en muy diferentes, y adaptan soluciones propias, fáciles y de impacto. Son también personas resilientes porque no les cuesta sobreponerse y adaptarse, se permiten tomar riesgos y cometer errores enfocados en el aprendizaje y en las soluciones.
Adicionalmente, los innovadores desarrollan constantemente a sus equipos y a sí mismos, a través de la diversidad e inclusión de diferentes ideas, personas y disciplinas; de la creación de redes de cooperación y el incentivo de los aportes de todos para adaptarlos a modelos actuales. Todo esto, con un alto enfoque en la ejecución constante y en resultados, que no son más que la generación de valor para los usuarios finales.
Romper inercia, versatilidad, creatividad, resiliencia, desarrollo de equipos innovadores y enfoque en resultados, son sin duda competencias de la innovación que pueden ser aprendidas y mejoradas en todas y cada una de las personas igual de importantes en una organización. El mejoramiento de estas dependerá de cada integrante pero además, del liderazgo de directivos capaces de demostrar estas competencias y además, autoevaluar y mejorar sus prácticas de liderazgo para cultivar el potencial innovador en su talento, cosechar verdaderos resultados de innovación y aportar al mercado.
