El cierre de mes en ventas empresariales podría ser comparado con experimentar el vértigo de una montaña rusa, ya que se presentan sensaciones y emociones que van desde la realización por el logro alcanzado hasta la frustración por no haber subido al carrito para vivir la experiencia. Estas dos potenciales escenas implican una secuencia innumerable de emociones y relaciones, al concluir el juego permanece en el cuerpo un temblor que solo se irá luego de varios minutos; por su parte, quien decidió no subir al juego para precautelar su integridad debió haber sentido la parálisis del temor que genera lo desconocido o el sentir que se aproxima un riesgo muy fuerte no experimentado antes. Lo cierto es que al uno y al otro extremo se entrecruzan una vorágine de razones y emociones que llevan a decidir entrar o no en el juego, al final se trata de la disposición para tomar riesgos medidos para probar hasta dónde somos capaces de tolerar el salir de la rutina.
La descripción anterior tiene mucho de parecido con el cierre de mes en ventas, el cual en ocasiones se convierte en la celebración del logro tras haber enfrentado el riesgo y el peligro o, en otros momentos, se trata de lidiar con la frustración de haber persistido en la repetición de acciones rutinarias y, en suma, de haber confiado en la proyección del logro histórico (el cual se cumple cada vez menos). En estas condiciones, la pregunta que surge es. ¿cómo hacer que la táctica del día a día alcance lo planteado en el cuadro de objetivos?, o más precisamente: ¿cuál es el secreto para cerrar siempre el mes cumpliendo lo programado? En este mundo volátil, incierto, complejo, ambiguo (VUCA) y además impredecible, tal vez sea una buena idea empezar por el principio.
Esta obviedad de empezar por el principio nos remite a la pregunta y ¿cuál es el principio?, una buena forma de llegar al principio puede estar en la afirmación de Drucker: “La cultura se come a la estrategia”. En principio, la cuestión se enfoca en preguntar: ¿cuál es la estrategia de la empresa?, y de manera más específica ¿cuál es la estrategia comercial de la empresa? Llevemos estas preguntas al extremo cuestionando ¿cuál es el modelo ventas de mi empresa? Aquí surge un desencuentro útil, ya que muchas empresas tal vez nunca se han hecho esta pregunta, puesto que lo urgente y lo importante, a la vez, es vender, hacer dinero, llegar al fin de mes, o simplemente paying bills. Como se puede observar, estas preguntas son cuestionamientos de identidad, de funcionalidad y de propósito; en otras palabras, el inicio para lograr cierres de mes positivos pasa por la definición de propósito de la empresa, la identificación del modelo de venta correcto para el negocio y de la significación misma de la existencia de la empresa, lo que ahora se conoce como Branding: el alma y la identidad de la empresa.
En cuanto a los modelos de ventas, entonces cuáles son los dichosos modelos. Y, la verdad, no se trata de tener el mejor modelo, pues no son objetos icónicos, sino esquemas o epistemes que proporcionan la funcionalidad requerida al alinear el giro del negocio con las necesidades y condiciones de los clientes. La pregunta sobre los modelos permite definir cuál de ellos es que debe llevar a la acción todo el equipo comercial y todas las estrategias y herramientas de Marketing. Así, puede ser que convenga el modelo tradicional, el de commodities, el de venta relacional o el de al venta consultiva. No se trata, entonces, de elegir por elegir, sino de encontrar la funcionalidad correcta.
Drucker y la cultura
No obstante, el asunto no termina en el Branding, por el contrario, este es el inicio. La misma afirmación de Drucker “la cultura se come a la estrategia” exige preguntarnos y ¿cuál es nuestra cultura? Ventajosamente, para las empresas que nunca se han hecho esta pregunta, Geert Hofstede ya la respondió al enunciar que la cultura no existe, que solo se trata de un constructo social para comprender el comportamiento de las grupos humanos, sean estos organizaciones o naciones. Sin embargo, es precisamente de este constructo del que depende no solamente el logro de cierres de ventas positivos, sino que todas las herramientas y medios implícitos en las acciones comerciales y organizacionales que conducen a este objetivo. Vale decir que esos cierres efectivos de ventas solamente son posibles por la articulación de todas las áreas y todas las personas dentro de la organización, incluso de aquellas que en apariencia no tienen nada que ver con las ventas.
Drucker y la gente
Ya que Drucker nos acompaña en esta reflexión, vamos a utilizar otra de sus frases: “una organización no es una máquina de rentabilidad, es una comunidad basada en la confianza y el respeto a las personas”, de esta forma se completa la tríada estrategia-cultura-liderazgo, ya que Drucker coloca el acento en el factor crítico por excelencia: las personas y sus relaciones. Tal vez esta reflexión haya surgido luego de que el creador mismo del management by objectives (MBO) haya declarado su muerte prematura, debido al infarto del alma, infarto que se materializa por la ausencia o deficiencia en el compromiso de las personas con el propósito organizacional y viceversa y, además, por la falta de consistencia en las relaciones con sus pares y compañeros como condición estructural de una sociedad cada vez más individualista. La búsqueda de compensación, por tanto, debería ubicarse en el rescate o, mejor dicho, en el restablecimiento del compromiso con un propósito más claro, más amplio, más integral e integrador, ya que la rentabilidad como tal no genera compromiso; complementariamente, se trata también de reconstruir las relaciones con los pares y compañeros que necesitan ser reconocidos como personas únicas y originales y no solamente como grupo y menos con el eufemismo de “equipo”, el cual se convierte en una suerte de espacio despersonalizador que promueve el ego y la dualidad. En suma, ha llegado el momento de comprender y actuar coherentemente bajo la convicción de que los cierres de mes positivos son la consecuencia sistémica de elementos críticos y no solamente actos de fuerza basados en el simplismo de que los resultados dependen de que los vendedores hagan lo que tienen que hacer: vender. Será mejor que los directores comiencen a hacer lo que deben hacer: dirigir; es decir, vincular la estrategia con la cultura y con el liderazgo.
Santiago Castro
Profesor de Escuela de Empresas
Santiago es magíster en Desarrollo de la Inteligencia por la Universidad Técnica Particular de Loja-UTPL, tiene un diplomado en Pedagogías Innovadoras y en Talento Humano por la UTPL. Es licenciado en Comercio Exterior e Innovación por la Universidad Técnica Equinoccial. Cuenta con mas de 25 años de experiencia como consultor, formador y coach empresarial y con 18 años de experiencia como docente a nivel de posgrado en varias universidades del país. Fue consultor externo de la Organización Panamericana de la Salud por 5 años en Ecuador, Perú, República Dominicana y Paraguay. La labor de consultor la ha desplegado en empresas de varios sectores económicos, industriales, financieros y educativos en Ecuador, Colombia y Perú. Trabajó en el campo del Comercio Internacional siendo coordinador de tráfico y promotor de mercados en algunas empresas.
