La palabra liderazgo se ha convertido en un lugar común en el ámbito de las empresas y provoca intensas discusiones, tanto por su utilidad práctica como sobre el mejor sistema. Lo anterior se entiende mejor cuando se tiene presente que en el mundo empresarial coexisten más de doscientos sistemas de liderazgo, lo cual permite entender la dificultad en definir la utilidad de este constructo y la complejidad para elegir el mejor sistema.

Sin embargo, donde está la dificultad suele también encontrarse la oportunidad. En este sentido, Javier Fernández Aguado, experto en liderazgo de mucha credibilidad en el mundo hispano, suele afirmar que el liderazgo como sistema social está compuesto por tres dimensiones básicas: la dimensión de las competencias técnicas a duras, la dimensión de las competencias blandas a sociales y la dimensión de las competencias éticas. A partir de esta afirmación, Fernández Aguado demuestra que una persona con rol de responsabilidad dentro de una empresa puede ser competente técnicamente, pero esto no asegura su desarrollo y efectividad como líder. Dando continuidad a esta reflexión, también declara que un colaborador de una empresa puede poseer competencias técnicas y blandas, pero al no poseer competencias éticas se convertiría en un manipulador de personas. Así, estos escenarios planteados por Fernández Aguado evidencian la necesidad de desarrollar prácticas de liderazgo integrales y sustentadas en distintas categorías de competencias.

Esta necesidad evidenciada requiere un refinamiento mayor cuando se encuentra que cada grupo humano conforma una cultura particular con costumbres, hábitos y prácticas muy particulares que se establecen en el tiempo. Por tanto, cada cultura empresarial requiere una aproximación al liderazgo muy articulada con su cultura y con sus miembros. En esta línea, se hace imprescindible atender al modelo propuesto por Cameron y Quinn denominado Modelo de Valores en Competencia (MVC), el cual propone inicialmente la necesidad de identificar las características del esquema cultura de la empresa entre cuatro probables según este modelo (Jerárquica, Mercado, Clan, Adhocracia), para luego identificar los estilos de liderazgo y las características que promueve cada empresa. Finalmente, los directores deberán determinar si el modelo de su cultura y las prácticas de liderazgo realmente responden a lo que ellos buscan de su organización y realizar los ajustes que sean necesarios de manera oportuna en un medio ambiente de tanta incertidumbre como el actual.

Una vez identificada la necesidad del liderazgo en las empresas y la imprescindible alineación entre cultura, estilos y prácticas de liderazgo, el modelo de Liderazgo Situacional propuesto por Ken Blanchard, afirma que un líder empresarial no debería aplicar un solo estilo de liderazgo, ya que cada situación, cada persona, cada equipo de trabajo y cada momento de evolución de la empresa exige una lectura cuidadosa y detallada a fin de dar con la mejor alternativa que permita alcanzar la tan ansiada efectividad empresarial y a la vez construir ambientes de trabajo favorables con el ser humano.

Finalmente, y rememorando las funciones administrativas fundamentales (planificar, organizar, dirigir, controlar) son más plausibles si las personas que ocupan roles de liderazgo cuentan no solo con competencias técnicas, pues estarían condenadas a la aplicación de estilos empíricos, en el mejor de los casos, y provocar efectividad nula o incluso provocar la insostenibilidad de la empresa misma, en el peor escenario.

 Beneficios potenciales. –

Estas demostraciones del espacio que se ha ganado el liderazgo en el ámbito empresarial podrían ofrecer un número amplio de beneficios en su aplicación reflexionada y planificada, de los cuales se presentan algunos a continuación:

• Incremento de los niveles de efectividad de los roles individuales, de los equipos de trabajo y de la empresa en su conjunto.
• Mayor empoderamiento del personal gracias al incremento de su compromiso y competencia general.
• Articulación entre cultura empresarial y los objetivos estratégicos con los valores y prácticas personales.
• Preparación de cuadros de sucesión para puestos claves dentro de la organización.
• Estructuras jerárquicas más colaborativas que se alinean con la realidad de la sociedad del conocimiento.
• Mayor riqueza de las relaciones humanas, lo que redunda en la creación de un mejor ambiente laboral y esto, a su vez, provoca menor ausentismo y mayor satisfacción laboral.
• Ampliación y enriquecimiento de los puestos de trabajo y, en consecuencia, mayor proyección de carrera.
• Desarrollo de procesos formativos extensivos dentro de la empresa.
• Aprovechamiento del aprendizaje organizacional y desarrollo del aprendizaje estratégico.

En estas condiciones, la pregunta correcta no sería si el liderazgo es necesario, la pregunta es cuándo dar el paso para formar en liderazgo y trascender a lógicas reaccionarias. Se suele decir que aprendizaje es sinónimo de cambio, así se podría afirmar que todo aprendizaje requiere un desaprendizaje, toda adquisición de nuevas modelos exige un abandono o flexibilización de perspectivas rígidas.

¿Por dónde empezar? –

El estado de situación descrito permite identificar las dimensiones básicas que deben ser atendidas al momento de considerar la ejecución de programas de desarrollo y formación en liderazgo: cultura, individuo y equipos. De esta manera se posibilita una aproximación sistémica, articulada, coherente en la teoría de este campo y en la práctica de la ejecución empresarial.

Una vez establecidas, las dimensiones críticas en el desarrollo del liderazgo empresarial, resulta más accesible el identificar las competencias fundamentales para construir planes de ejecución y procesos formativos, los cuales pueden ser apoyados por aplicaciones de clima laboral, evaluaciones de desempeño, valoración de cumplimiento de planes estratégicos, necesidades de mejoramiento o ajuste en épocas de crisis, planes de productividad o identificación de necesidades de fortalecimiento organizacional. Así, las competencias básicas, a partir de las tres dimensiones señaladas podrían ser:

• Cultura y liderazgo
• Modelos de liderazgo
• Teorías de motivación
• Control de ejecución
• Desarrollo de equipos eficientes
• Empoderamiento y delegación
• Liderazgo personal
• Resolución de conflictos y negociación
• Selección y evaluación de desempeño
• Comunicación asertiva

Estas competencias pueden variar en prioridad o interés de empresa a empresa, pero constituyen un conjunto apreciable de campos que proporciona la capacidad de desarrollo integral de los ejecutivos, de sus equipos y de sus empresas.