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Dentro de la industria uno de los más grandes retos para logar con éxito que la estrategia pase por la táctica y la práctica es lograr que todos los planes se implementen de forma adecuada y, especialmente, alcanzar un cambio cultural en los grupos de trabajo.

Se mostrará con ejemplos prácticos cada una de las actividades estratégicas, cómo fueron llevadas hacia la operatividad y se obtuvieron resultados positivos; y se podrá ver el cambio cultural y la mejora en la calidad de vida de los trabajadores al aplicar prácticas de clase mundial.

Uno de los factores principales es el liderazgo de cada uno de los actores dentro de este proceso. Si bien es cierto existen dos formas de manejar una empresa, lo que se llama gerentes y líderes, lo importante es tener una interacción entre ambos tipos de liderazgo para lograr el éxito ya que los líderes conducen a la gente por medio del convencimiento y la pasión, mientras que los gerentes guían a la gente por medio de estrategias, directrices y resultados.

Se mostrará los impactos en la cultura Ecuatoriana en la que la gestión de activos e ingeniería de confiabilidad son temas completamente nuevos y generan un cambio cultural radical, los conflictos al inicio del proceso y cómo poder sobrellevar estas diferencias para lograr el bien común de la Industria y de sus trabajadores por medio del compromiso, y el ejemplo en la aplicación de cada una de las estrategias y planes por cada uno de los actores, claro está todo alineado con los objetivos corporativos de la empresa.

La implementación de la estrategia es un reto que no es responsabilidad solamente de las Gerencias sino de cada uno de los actores de la empresa, desde el punto de vista de gestión de activos e Ingeniería de confiabilidad es responsabilidad del grupo de Operaciones, Facilidades, Mantenimiento, Legal, Cadena de Suministro pasando desde la Alta Gerencia hasta todos los técnicos de campo, y contratistas. Vamos a revisar cada uno de los puntos basados en función de las prácticas del SMRP, PAS 55 y teorías de liderazgo.

El desarrollo de una estrategia y su implementación es un arte, una danza estructurada, similar a la POLKA, uno de los bailes populares europeos. Al igual que este baile, nos damos cuenta que este proceso es sinónimo al folclor e idiosincrasia de cada una de las culturas y empresas. Es ahí cuando decimos que, para poder desarrollar una adecuada estrategia, implementarla y controlarla, debemos bailar “POLKA”, lo que consiste en Planificar, Organizar, Liderar, (K) Controlar y Ajustar. Si bien es cierto este proceso sigue la misma secuencia del PHVA, la diferencia con “bailar Polka” es que hacemos mucho énfasis en la organización y liderazgo, la debemos implementar de forma constante y disciplinada, comprometiendo a todos los actores partícipes del ciclo de vida del activo, debe permear a todos los niveles de la organización, y lo más importante, el personal debe estar convencido de la implementación de los resultados.

Si bien es cierto no se puede hablar de una “receta” para el éxito se han considerado algunos de los pasos que nos ayudan a tener un diseño e implementación efectiva de la estrategia de gestión de activos e ingeniería de confiabilidad El inicio de la implementación de la estrategia está determinada de los siguientes pasos:

Se debe contar con una estrategia corporativa elaborada y difundida de forma participativa por cada uno de los Gerentes o miembros de la Alta Gerencia.

Realizar un taller con los líderes estratégicos y tácticos responsables de Gestión de Activos, Mantenimiento y Confiabilidad. Así mismo debe participar personal del proceso.

Los Lideres estratégicos será la Alta Gerencia, y los Tácticos serán mandos medios.

Se debe nominar un sponsor para el proyecto de estrategia, alguien de la alta Gerencia que apadrine el proyecto, de preferencia el Gerente General o el Gerente de Producción u Operaciones.

Nominar a un facilitador y líder de la estrategia. Además de ser el accountable de este proyecto, debe ser alguien que facilite y esté completamente motivado y apasionado con la implementación del mismo., Puede ser el Gerente de Operaciones, Manufactura, Mantenimiento, o Confiabilidad, o Personal de Excelencia Operacional, Aseguramiento de la Calidad si la organización cuenta con los mismos, o mejor aún si dispone de un área de Gerenciamiento de Activos Físicos.

Para realizar el taller de diseño de la estrategia de preferencia se debe realizar un “conclave” en el cual los lideres compartan no solamente un ambiente de trabajo alejados de toda preocupación del día a día, sino también un ambiente ameno de unión y distracción, donde se fomente el trabajo en equipo y se mejoren los lazos de amistad y compañerismo. Hay dos preceptos que se adaptan que son importantes para fortalecer la estrategia, el tener lazos fuertes de compromiso y de colaboración en equipo a nivel Gerencial, así como enfocarse en la actividad.

Se debe definir una misión de cada una de las áreas alineadas con la estrategia corporativa.

Más tarde definir una visión, la cual debe tener una meta muy alta, es decir, tratar de impactar a nivel global o al menos regional, lo que da al equipo de análisis un propósito y objetivo motivante: el saber que se puede impactar a nivel global ayuda a ganar compromiso. “Todos queremos salvar al mundo”

Tener como preceptos de la estrategia las 14 leyes de Deming:

  • Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser más competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
  • Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y liderar el cambio.
  • Eliminar la dependencia en la inspección para conseguir calidad.
  • Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el coste total en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento estableciendo una relación de lealtad y confianza.
  • Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad y reducirá los costos.
  • Instituir el entrenamiento de habilidades.
  • Adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
  • Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
  • Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperación win-win. Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir información para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o servicio.
  • Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados poco pueden hacer.
  • Eliminar los objetivos numéricos, las cuotas y la dirección por objetivos. Sustituyen el liderazgo.
  • Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo. Esto es eliminar la revisión anual de méritos o cualquier tipo de clasificación que solo creará competitividad y conflicto.
  • Instituir un vigoroso programa de educación y auto mejora.
  • Poner a todo el mundo a conseguir la transformación ya que ésta es el trabajo de todos.

Talvez el punto 11 es el más polémico y llamará la atención ya que definitivamente si no podemos medir la mejora, debemos plantear metas claras y cuantificar la mejora. Lo importante es que sea un balance entre liderazgo, interrelación personal y metas.

Definir una Política y declarar preceptos o mandatos en base a los puntos detallados en la PAS 55.

En el taller se deben identificar los objetivos estratégicos por medio de un mapa estratégico que enuncie los objetivos: financieros, al cliente/compañía, procesos internos, aprendizaje/personal (figura 3)

Realizar un FODA de cada una de sus áreas para poder diseñar cada una de las iniciativas estratégicas que ayudaran a cumplir los objetivos estratégicos.

Identificar las iniciativas estratégicas al corto, mediano y largo plazo que apalanquen la estrategia y los objetivos. Estas iniciativas deben ser de alto nivel y llegar al detalle suficiente en la fase Táctica. No se llegará al detalle operativo. Cada uno de los actores de los mandos medios deberán generar planes específicos para poder generar las actividades adaptadas a su contexto operativo para que apalanquen a las iniciativas.

Se recomienda que todas las actividades e iniciativas deban estar enmarcadas en las mejores prácticas del SMRP y Gestión de Activos.

Se debe enfocar a la implementación o fortalecimiento de todas las metodologías de Ingeniería de confiabilidad y estructurar las aplicaciones en cada fase del ciclo de vida. Se puede aplicar cada una de las siguientes técnicas para evaluar el riesgo y predecir comportamientos en sistemas y equipos, mejorar sus procesos y aumentar la disponibilidad de planta, tomar decisiones y hacer promesas de valor de disponibilidad de activos (este último punto determina el nivel de productividad):

  • Análisis de RBD
  • Análisis de Markov
  • Árbol de Eventos
  • Árbol de Fallas
  • Análisis Boe Tie
  • FMEA/FMECA
  • Predicciones de Confiabilidad
  • LOPA
  • Análisis de Weibull
  • Confiabilidad Humana
  • Accelerated Life Testing
  • HAZOP

Se deben enfocar las estrategias de mantenimiento e ingeniería de confiabilidad para cada uno de los tipos de equipos críticos. Tabla 3 (tabla de criticidades de equipos y metodologías)

Se deberá seleccionar un software de gestión de Activos EAM y el recurso para su implementación. Dependiendo la organización no es necesario invertir en los EAM de alto costo, lo importante es ajustar el presupuesto a lo que se requiera, pero sobre todo tener una buena estrategia para aseguramiento de la calidad de la información y gestión de la misma. Puede usar por ejemplo un archivo Excel, pero la clave es que la administración de la información sea rigurosa y prolija.

Generar la estrategia para:

  • Planificación y programación de mantenimientos.
  • Mantenimiento basado en Condición.
  • Gerenciamiento de paradas de planta y mantenimientos mayores (definir financieramente si es un OPEX o CAPEX).

Identificar los criterios estratégicos a nivel financiero para la toma de decisiones para decidir por proyectos en base al Costo en el Ciclo de Vida (LCCA). Identificar los indicadores financieros para la toma de decisiones.

Definir la metodología para el análisis de incertidumbre, especialmente en el LCCA, con el objetivo de conocer los costos de los impactos probables asociados. Estos pueden ser mayores a los costos de flujo de caja, y pueden dirimir en una toma de decisión, por ejemplo, si la confiabilidad de los sistemas es baja y los impactos asociados son grandes. Formula 1

Debemos llegar a los criterios y en qué fase de madurez debemos implementar la estandarización de equipos. Esto es recomendado ya que reduce el volumen de repuestos en bodega, baja el costo de inventario, y facilita el entrenamiento del personal.

Definir los criterios de riesgo en los cuales se debe tener la toma de decisiones y pensamiento estructurado para las diferentes opciones, es decir, bajo que riesgos se debe tomar ciertas acciones y cuáles son los niveles de aprobación. Elabore un procedimiento corporativo de Gerenciamiento de Riesgo.

Determinar los criterios y filosofías de manejo de inventarios, como just in time, máximos y mínimos, planificación de la demanda, servicios bajo llamada etc. Haga un balance entre tiempo de reposición, criticidad de activos y proceso, y costo de inventario.

Modificar la estructura funcional de las áreas en caso de ser necesario para alinear la estrategia y nuevas responsabilidades.

Generar un plan de capacitación para el personal.

Se debe gestionar como un proyecto, el cual tenga plazos de cumplimiento, responsables mediante una matriz RASCI, y, lo más importante, establecer un presupuesto estimado.Este recurso debe ser garantizado por la Alta Gerencia.

Se deberá generar el plan estratégico en base a prioridades definidas por la Alta Gerencia en el Taller, y el presupuesto debe ser asignado en función de la criticidad de las tareas. Si se debe realizar ajustes se deberá retirar o reprogramar las tareas que son de baja prioridad y actualizar el prepuesto.

Identificar el retorno de la inversión. Esta puede ser la fase más complicada de cuantificar ya que no se conoce a ciencia cierta por ser un costo de incertidumbre (oportunidad en caso de ser exitoso o riesgo en caso de fracasar). Se puede tomar como referencia una empresa o proceso similar, fijar un target ambicioso pero realista, se recomienda buscar que la forma de justificar sea incrementar en un porcentaje la disponibilidad operativa de planta, por ende, la productividad aumentara. Fórmula 2.

Definir la periodicidad y alcance de auditorías de seguimiento.

Definir los KPIs estratégicos y operativos, para los procesos (leading) y para los resultados (lagging).

Se debe diseñar un plan de marketing para poder llegar a todos los Steakholders y “vendiendo el plan” con beneficio para cada uno de ellos, esto es de suma importancia para encontrar el compromiso requerido. Si un steakholder no mira que hay beneficio personal, profesional y corporativo, no apoyará con la pasión que se espera, será un mero cumplimiento sin proactividad y valor agregado.

Una vez se tenga diseñada la estrategia debemos gestionar un plan de comunicación exhaustivo para que llegue a todos y cada uno de los colaboradores, a todo nivel. Este plan debe ser un plan de comunicación que venga desde la Alta Gerencia y debe contener material visual, escrito, como brochures, panfletos, emails, videos. Se debe poner especial atención en realizar un lanzamiento formal en un estilo rueda de prensa, fomentando la importancia de la Gestión de Activos e Ingeniería de Confiabilidad dentro de la organización, haciendo énfasis en cómo estas metodologías nos van a ayudar a alcanzar las metas corporativas.

Los actores deberán entender que va a existir grandes cambios en la organización, que deben realizar cambios en sus puestos de trabajo y actividades, que se debe romper con el estatus quo. Todos debemos cambiar la manera de pensar y ajustarnos a las nuevas estrategias y prácticas.

Dentro del plan de marketing se debe considerar promover la imagen de la compañía por medio del aumento de la competitividad y seguridad de la implementación de las prácticas de Gestión de Activos e Ingeniería de Confiabilidad.

Esta es una fase en la que cada uno de los actores de la Alta Gerencia de las áreas involucradas deben demostrar su liderazgo especialmente dependiendo de cada una de las fases. Entramos a la fase Táctica de la implementación de la estrategia.

Es la fase donde se debe:

Identificar las iniciativas estratégicas específicas en cada área. Especialmente en el área de mantenimiento y confiabilidad se debe aplicar dichas metodologías e identificar el nivel de madurez de cada una de ellas.

Identificar los valores requeridos de disponibilidad, confiabilidad y seguridad de cada una de las plantas para alcanzar las metas corporativas de producción.

Realizar un assessment de cada una de estas necesidades por cada una de las plantas.

Con el assessment, generar un gap analysis de cada una de las técnicas y generar los planes específicos para cerrar las brechas requeridas. Designar los responsables tácticos en base a la matriz RASCI táctica, a todos los actores a nivel de supervisión y Jefaturas.

Revisar y proponer cambios en la estructura funcional en caso de no haber sido considerada dentro de la estrategia. No tener miedo a proponer ni a cambiar es la clave del éxito. Saber obtener lo requerido es parte de cómo saber vender los beneficios de esta mejora; no todas las estructuras funcionales deben ser las mismas para todas las plantas, estas pueden cambiar dependiendo del contexto operativo, distancia, geografía y tipos de activos, e incluso del nivel de automatización o conocimiento de los técnicos en el lugar de producción.

La elaboración del plan operativo y cronogramas de implementación se debe realizar por medio de un taller interno en cada planta, en el cual participe el Líder de Área o Departamento, el cual debe facilitar que cada uno de los actores tácticos (Supervisores, Lideres, etc.) pueda canalizar sus ideas y mejoras propuestas. Este nivel de ajuste es importante para obtener el compromiso de los actores responsables de la siguiente fase de la implementación; cuando ellos sienten que son parte de la estrategia y que sus ideas están plasmadas en el plan operativo táctico, el nivel de compromiso sube porque los sienten propio.

Una vez que están definidos los niveles de confiabilidad, disponibilidad y seguridad de las plantas es de suma importancia llegar a acuerdos entre Operaciones y Mantenimiento para lograr que se tenga un balance entre producción y mantenimiento, ya que se va a requerir un downtime importante que posiblemente impacte las metas de producción. Este acuerdo debe ser firmado y difundido a todos los miembros de la planta.

Realizar la implementación del estándar ISO 14224 o su estándar similar para gestionar el aseguramiento de la calidad de la información, estandarizar conceptos y tener un EAM o CMMS que sea entendible y fácil de gestionar el dato, esto ayudara a:

  • Realizar los Análisis Causa Raíz de forma adecuada, ya que se mantiene una estadística ordenada y consistente.
  • Tener un benchmarking entre plantas y empresas.
  • Aplicar una correcta taxonomía para identificación de sistemas, activos y componentes.
  • Una adecuada proyección y control de costos de mantenimiento.
  • Tener disponibles KPIs RAM en todo su nivel taxonómico (plantas, sistemas, subsistemas, equipos, componentes). Esto permite tomar acciones correctivas y mejoras en los sistemas, así como realizar simulaciones que ayuden a tomar decisiones para minimizar el riesgo operativo.

Se debe tener un levantamiento integral de los activos y cumplir con la taxonomía requerida.

Elaborar por cada especialidad los planes de mantenimiento, y consolidarlos por medio del Planificador de Mantenimiento quien realizará un análisis de las tareas y planes de mantenimiento para poder unificar los mismos y realizar los mantenimientos en base a varias rutas y tareas conjuntas.

Se debe estructurar el comité multidisciplinario para RCFA (Análisis Causa Raíz de Fallas) e implementar el sistema de FRACAS (Failure Reporting Analysis and Corrective Action System).

La base para poder mejorar es tener un buen sistema de mantenimiento preventivo, luego se podrá aplicar técnicas como Optimización de Mantenimiento Planeado (PMO) y cuando amerite se realizará mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM).

Determinar el listado de recursos requeridos, repuestos, y mano de obra. Ingresar esta información al CMMS o EAM.

Determinar con la metodología de inventarios (just in time, planificación de la demanda, máximos y mínimos), la cantidad de repuestos requeridos en el inventario. Definir cuáles de estos ítems son críticos y de seguridad.

Se recomienda realizar una catalogación de repuestos y consumibles en base a normativa internacional como los catálogos estándar de suministro para navieras) o desarrollar una propia en base a la ISO 14224. Cuide mucho en no repetir ítems con distinto código, esto puede hacer que realice compras innecesarias e inflar su stock.

Se debe tener mucho cuidado de mantener repuestos con baja rotación de alto costo en bodega, sin que sean críticos, en ese momento deben ser identificados para análisis de obsolescencia y retirar de inmediato del listado de reorden automático.

Se debe elaborar un presupuesto en base a esta planificación, y asumir un porcentaje de mantenimiento correctivo basado en un histórico.

Realizar una planificación Quinquenal, Anual, Mensual y Semanal:

  • Quinquenal: Ayudará principalmente a tener acuerdos de compra y contratos a largo plazo, esto asegura obtener costos competitivos por compras en economía de escala, así como también tener un presupuesto y recurso bien estructurado., Se debe estructurar una estrategia de contratación y no debe exceder una variación del 15%.
  • Anual: La asignación de recursos en base a un año fiscal es de suma importancia. Se debe mantener una planificación con flujo mes a mes y contrastar con la ejecución del mismo, dividiendo en los tipos de mantenimiento y el impacto para cada uno de ellos (Figura 4). No debe exceder una variación del 10%.
  • Mensual: Es una planificación que nos ayuda a saber qué actividades se deben ejecutar en la fase 2.3 de implementar la estrategia. Se deberá mantener una revisión mensual del presupuesto en una reunión con el grupo de trabajo. No debe exceder una variación del 5%.
  • Semanal: En esta programación debemos mantener un control estricto para la ejecución de los programas de Mantenimiento, y asegurar que se tenga un cumplimiento adecuado. Se debe tener una priorización de Órdenes de Trabajo en base al impacto potencial del activo y a su criticidad. Se debe realizar una reunión de Planificación y Programación y tener un procedimiento para realizar esta actividad. No debe exceder de una variación del 2%.

Se debe disponer de un área encargada del Mantenimiento Predictivo e Integridad Mecánica, las mismas que estarán a cargo de generar los planes de mantenimiento predictivos y bajo condición, diseñados por medio de técnicas predictivas y monitoreo de condición de activos. Se debe asignar recursos, humano y herramientas, se debe tomar la decisión de invertir en la compra y capacitación de estos equipos o contratar el servicio, dependiendo del presupuesto y tamaño de la planta. Se recomienda en un inicio, para una planta de tamaño grande, comprar los equipos, pero contratar el servicio para realizar el levantamiento de línea base. Con esta actividad se obtendrá la capacitación in situ. En caso de ser una planta tamaño medio o pequeña, se recomienda contratar el servicio solo para equipos críticos.

Elaborar los cronogramas de implementación para cada una de las iniciativas y actividades estratégicas. Obtener el detalle necesario y priorizar las actividades de mayor impacto.

Considerar plazos normales de implementación, tratando de realizar la mayor cantidad de actividades en serie, y no tratar de abarcar muchas actividades en paralelo. Esto ocasiona poca concentración y enfoque en terminar la actividad.

Genere un presupuesto ajustado luego de la implementación de estas mejoras. Se debe estimar un impacto en la reducción de costos de mantenimiento y aumento en la disponibilidad de las plantas. Formula 2

La elaboración del programa de mantenimiento debe considerar los costos de mantenimiento preventivo mediante un forecast de mantenimiento basado en su CMMS, y un estimado en base a un histórico de mantenimientos reactivos, considerando un 5% al menos de reducción de este costo para mejora anual en base a la mejora con la implementación de estas técnicas.

Debemos aplicar la frase de Dwight D. Eisenhower “El liderazgo es el arte de conseguir que alguien haga algo que quieres porque él quiere hacerlo”.

Esta es la fase final donde llegamos realmente a encaminar la práctica luego de la táctica y la estrategia.

La clave de esta etapa es que los lideres Estratégicos y Tácticos cumplan con las siguientes competencias técnicas, administrativas e interpersonales:

Deben conocer y dominar los pilares estratégicos de Gestión de Activos e Ingeniería de Confiabilidad. De preferencia se deben certificar como CMRP, Diploma de Gestión de Activos, SSGB/SSBB, CRE, CRL, etc.

Cada líder Estratégico y Táctico debe realizar un FODA de su grupo operativo con el objetivo de trazar estrategias particulares, pero especialmente afianzar las fortalezas de sus grupos y alinearlos a la estrategia, trabajar sobre ellas para obtener resultados más rápidos y efectivos.

Deben demostrar pasión sobre estos temas a sus colaboradores, y no descansar en el discurso de la importancia de implementarlos.

Para fomentar la participación de los grupos es importante que se realicen talleres con el personal, y cada uno de los líderes estratégicos debe realizar personalmente inspecciones, entrevistarse con el personal a cargo de la implementación y recoger sus recomendaciones y dudas.

Enseñar con la práctica. Es evidente que no todos los grupos trabajan con esas metodologías. Se debe enseñar con el ejemplo, es decir, los líderes Estratégicos y Tácticos deben enseñar haciendo, acompañados de sus colaborares operativos de manera que aprendan la metodología y la apliquen.

Enseñar por resultados. Aplicar el proverbio que dice que se debe “cacarear cuando la gallina pone el huevo”, es decir, se debe vender los resultados y divulgarlos a todo nivel para demostrar la efectividad de las metodologías y la estrategia.

Al mostrar los resultados se impacta de forma positiva en cada uno de los intereses de los Steakholders, con lo que se puede conseguir un mayor compromiso del personal.

El cambio de cultura es quizá el más fuerte de los retos., El cambiar el “siempre lo hemos hecho así”, tratar de impactar a los colaboradores que tienen años llevando las mismas prácticas es fundamental.

Se recomienda entrenar primeramente a los colaboradores que se identifiquen como líderes operativos, dichos colaboradores son quienes lideran y son referentes en las tareas del día a día, es decir que por ejemplo si se va a realizar un mantenimiento predictivo, ellos deben acompañar a los analistas para entender cómo funciona la herramienta, como se realiza la recolección de datos, como se realiza el análisis y que resultados se pueden obtener, si descubren algún fallo potencial al momento de realizar la intervención se debe involucrar al técnico líder en cuestión, para que constate la efectividad de la técnica, solo así se puede cambiar la concepción que ciertas metodologías son “brujería” y que el mantenimiento predictivo es un análisis con la “bolita de cristal”. Es así que cuando una persona recibe el entrenamiento, entiende, y mira los beneficios se obtiene un compromiso a continuar con estas metodologías.

Se recomienda seguir los 8 pasos de Kotter para poder gestionar el cambio:

  • Difundir sentido de urgencia.
  • Construir un equipo líder que guíe el cambio.
  • Definir una visión clara y estimulante de la empresa.
  • Comunicar con claridad la dirección del cambio.
  • Eliminar los obstáculos del cambio.
  • Conseguir pequeñas victorias a largo plazo.
  • No dar la batalla por vencida.
  • Anclar la nueva cultura.

La comunicación efectiva es la base para poder logar una implementación adecuada. Debemos buscar los mecanismos con el personal operativo para lograr que entiendan y acepten los mensajes.

Motivar al personal operativo el ser innovadores y no creativos, la diferencia fundamental radica en que el creativo idea o conceptualiza proyectos, el innovador los plasma, los ejecuta y lucra de ellos.

Publique constantemente frases de cambio, envíe correos de felicitación al personal al alcanzar un hito en la implementación, divulgue y de crédito al personal y a su grupo de trabajo.

Fomentar la disciplina de las actividades. Generalmente las personas y los grupos son muy “efervescentes” y no son constantes. Todas las reuniones para revisión, reportes, etc. deben ser aplicados con la rigurosidad militar, se debe ser puntual en la entrega de los mismos.

Una de las teorías de liderazgo es la de la movilización del liderazgo adaptativo, promovida por Ronald Heifetz, la cual tiene como fundamento el promover el cambio por medio de movilizar a las bases, es decir, lograr que la estrategia se implemente por medio de la motivación de los grupos operativos y que vaya permeando hacia arriba.

Insistir en frases como “Insistir, Persistir y Nunca Desistir”. Debemos tener en cuenta las palabras de Peter Druker: “Las organizaciones ya no están construidas en torno de la fuerza, sino de la confianza. Si hay confianza entre las personas, significa que se comprenden. En consecuencia, asumir la responsabilidad de relacionarnos es una necesidad imperiosa. Es un deber”.

Es evidente que tendrá que lidiar con uno o varios conflictos entre sus colaboradores y con distintas áreas, es ahí cuando debe:

  • Tener empatía, esto es, la capacidad de ponerse en el lugar del otro.
  • Imparcialidad y neutralidad.
  • Profesionalidad, en relación a su papel de mediador.
  • Confidencialidad.
  • Se deben resolver circunstancias, y debemos enfocarnos en ellas y no en las personas.
  • Se debe conocer las técnicas para poder acceder a cada tipo de persona, si la misma requiere palabras de afirmación, actos de servicio, darse el tiempo para escuchar y compartir tiempo con tu colaborador, dar incentivos, etc. Esto depende el estilo de personalidad de cada personal y la forma en la que recepta los cambios, conflictos y las directrices

Asegúrese de que su personal tenga el espacio para poder expresar su pensamiento, ya sea en reuniones formales o informales. Por ejemplo, organice desayunos con su personal operativo en los cuales puedan tener contacto directo con los mandos Estratégicos y Tácticos. Escuche y dé la importancia del caso, todos tienen algo valioso que aportar.

Tiene que lograr que su personal salga de la zona de confort, con esto logra que se vuelva más activo en caso de encontrarlo pasivo. Ponga metas retadoras e imponga actividades nuevas.

Hacer énfasis que “Si no se evoluciona, no se mejora, se extingue”. Este juego de implementar la estrategia es un juego evolutivo, donde el que evoluciona sigue y predomina. Las empresas que no evolucionan son especies en peligro de extinción.

Existen dos tipos de liderazgo dentro de las organizaciones. Uno de ellos son los líderes, los cuales impulsan y motivan a la gente, los motivan, mueven masas por su calidad humana, la confianza y empatía que demuestran y capacidad de liderar grupos “Líderes”. Mientras tanto los otros demuestran con resultados y conocimiento, son muy fuertes en el ajuste fino y planificación, son “Gerentes”. Se debe tener un balance entre los dos y dependerá de la posición el poder determinar en qué etapa del ciclo de implementación de la estrategia se recomienda que:

    • Lideran fase Estratégica: mezcla de líderes y Gerentes.
    • Lideran fase Táctica: Gerentes.
    • Lideran fase Operativa: Lideres apoyado de equipo de algunos Gerentes.

Recuerden, “El mundo no puede cambiar si no cambiamos nuestro pensamiento” Albert Einstein.

Quizás esta es la etapa que puede ser más estándar en cualquier proceso de implementación, pero se debe recordar que se debe ser muy riguroso en el control de los indicadores definidos (leading / lagging). Ambos tipos de KPIs deben tener una frecuencia de revisión mensual, y deben ser enviados a cada uno de los líderes previo un análisis y planes de acción con responsables para realizar los ajustes.

Utilice los leading indicators para mejorar los procesos a tiempo y los lagging indicators para analizar los resultados y tomar acciones para el futuro.

No cierre un año fiscal y vuelva a empezar los KPIs. Se recomienda continuar analizándolos por lo menos tres años para mirar todo el comportamiento de los mismos, es importante ver toda la película y no sola una fotografía.

Se recomienda usar los siguientes indicadores básicos, pero puede regirse a las mejores prácticas del SMRP.

Los KPIs recomendados son:

  • Cumplimiento de Programa de Mantenimiento Preventivo (PM).
  • Cumplimiento del Programa de Mantenimiento Predictivo (PdM).
  • Ready Backlog.
  • Maintenance Overdue.
  • % de Mantenimiento Correctivo.
  • Relación Mantenimiento Preventivo vs CBM.
  • Asertividad de Mantenimiento Predictivo e Integridad Mecánica.
  • % de retrabajos
  • Downtime
  • Costos de mantenimiento por unidad de producción.
  • Costo de mantenimiento por valor de reemplazo de activo.
  • Costo de kWh.
  • Rotación de Inventario.
  • Confiabilidad.
  • Disponibilidad intrínseca.
  • % Implementación de estrategia.

Replantee o revise la estrategia en los siguientes casos:

  • Resultados no favorables en un plazo de 6 meses.
  • Cambios importantes en el contexto operativo.
  • Cambios en el contexto del negocio, subidas o bajadas importantes del precio de venta del producto, esto va a hacer que tome una estrategia de expansión y consolidación, o de supervivencia.
  • Cuando exista un cambio político importante que pueda afectar la continuidad del negocio.

Realice esta mejora como un nuevo taller entre los grupos en donde se considere que debe ser corregida en el fase Estratégica, Táctica u Operativa.

Es siguiente paso es:

Continúa bailando POLKA pero cada vez mejor en equipo y con pasión!!!!

Se ha comprobado que una estrategia bien fundamentada, conceptualizada en grupo, liderada y socializada cada etapa de sus beneficios es exitosa.

El invertir en una estrategia de Gestión de Activos e Ingeniería de Confiabilidad aumenta la competitividad de la empresa, reduce el costo operativo, aumenta el rendimiento y retorno de inversión de los activos durante todo el ciclo de vida de los mismos, ayuda a mejorar la toma de decisiones, mejora el manejo de incertidumbre, reduce el riesgo operativo y aumenta la seguridad industrial y del medio ambiente, plantas con mayor confiabilidad son más seguras y el clima laboral mejora.

Uno de los indicadores más importantes para poder demostrar la efectividad de una adecuada estrategia e implementación de prácticas en Gestión de Activos e Ingeniería de Confiabilidad es el aumento del orgullo y bienestar del personal, ya que la reactividad se reduce, el personal puede innovar, mejorar procesos, y puede cumplir su jornada laboral sin horas extras y riesgo asociados. Puede entrar el balance entre familia, trabajo y salud.

Debemos recordar que una estrategia exitosa debe satisfacer a los 3 grupos más importantes de Steakholders: el Dueño, Cliente y Empleados.

Se ha demostrado estadísticamente que las estrategias fracasan principalmente en las siguientes barreras:

    • Gestión: 85% de los equipos ejecutivos pasan menos de una hora al mes discutiendo la estrategia.
    • Visión: Solo el 5% de la fuerza de trabajo comprende la estrategia.
    • Recursos: El 60% de las organizaciones no vincula sus presupuestos a la estrategia.
    • Gente: El 25% de los gerentes tiene incentivos vinculados a estrategia.

En base a la experiencia práctica de implementar esta estrategia se ha podido ver que las actitudes del personal son de resistencia al inicio, especialmente cuando se cambian actividades rutinarias por nuevas prácticas. Una vez que los colaboradores miran los resultados, los mismos empiezan a apoyar estas prácticas para que se realicen. Talvez no las realizan por la complejidad de algunas pero si piden que se las haga.

Esperamos que estas recomendaciones basadas en la experiencia ayuden a que su estrategia sea exitosa y empiece a cambiar esta estadística de fracaso.

  • Covey, S. R. (1993), «Los 7 hábitos de la gente eficaz», Paidós Empresa, Barcelona.
  • McClelland, D.C. (1973), «Testing for competence rather than for intelligence», American Psychologist, 28, págs. 1-14.
  • Pérez López, Juan Antonio (1993), «Fundamentos de la dirección de empresas», Rialp, Madrid.
  • Pérez López, Juan Antonio (1998), «Liderazgo y ética en la dirección de empresas», Deusto, Bilbao.
  • Woodrufe, C. (1993), «Assessment centres: identifying and developing competences», Institut of Personnel Management, Londres.
  • SMRP, Candidate Guide for Certification and Re-certification
  • ISO 55001 Asset management — Management systems — Requirements
  • ISO 14224:2016 Petroleum, petrochemical and natural gas industries — Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment.
  • Difficulties in Emotion Regulation Scale, DERS; Gratz y Roemer, 2004
  • Competencias Directivas más valoradas, Pilar García-Lombardía * Pablo Cardona ** Mª Nuria Chinchilla ** IESE
  • El Ejecutivo Eficaz. Peter F. Drucker
  • 1975. Las Analectas (Lun Yu). Labor, Barcelona.
  • El Arte de la guerra de Sun Tzu.

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