fbpx

Las empresas familiares y las familias empresarias están conformadas en sí mismas por una vasta red de relaciones psico-socio-económicas complejas. Es decir, en sus relaciones internas interactúan al unísono relaciones de carácter afectivo, en paralelo con otras relaciones de carácter cultural. Así por ejemplo, podemos ver como en las empresas familiares suelen entrecruzarse varias y cambiantes culturas familiares, al tiempo que entre sus miembros se materializan relaciones de carácter profesional, económico y jurídico.

Es difícil incidir eficazmente en dichas empresas familiares si no se entiende dicha complejidad; tanto por parte de las propias familias empresarias, como por parte de los posibles asesores externos que en ellas interactúen.

Definir una empresa familiar no es fácil, pero además cuando se hace, se suele tender a priorizar algunas de sus variables: la psicológica, la social, la económica, la jurídica, la profesional, etc. Sin embargo, en la empresa familiar todo ello está amalgamado en cada empresa familiar de manera única a lo largo de su evolución. Cada familia empresaria tiene su propia identidad y cada empresa familiar tiene una cambiante forma de evolucionar. Ni ella misma, puede asegurar en cada generación como va a realizar tal evolución, no solamente las presiones del entorno inciden en su futuro, sino también el azar de algunos de sus acontecimientos.

Ahora bien, tenida en cuanta dicha complejidad ¿cuáles son los factores de atención a partir de los cuales las personas inmersas o en contacto con dicha realidad les sirven para orientarse y actuar eficazmente? y, ¿cuáles son los objetivos que persiguen con dichos factores las familias empresarias, que cuando los consiguen generan en sus empresas garantías de éxito y de continuidad?

Vayamos por partes, primero, las familias empresarias están unidas, más que por un pasado, por una expectativa de futuro que les motiva para su unión. Segundo, en toda empresa familiar, la familia es el centro a partir del cual no solo dicha empresa se convierte en familiar, sino porque ella es el origen y la base de su gobierno. Es decir, una empresa familiar en la cual su familia empresaria no tiene capacidad para gobernarse eficazmente, tampoco tendrá la posibilidad de continuar durante mucho tiempo como tal empresa familiar. Por tanto, la familia en sí misma, es el factor esencial de la existencia y continuidad de la empresa familiar.

Ahora bien, siendo esencial la familia para la existencia de una empresa familiar, ello no es un factor suficiente. La mayor parte de las familias que existen en el mundo no son empresarias, luego tal factor no hace “per se”empresa. Las empresas familiares lo son porque además de ser “familia” son emprendedoras, es decir, creadoras de empresas. La empresa es algo más que una actividad, si la empresa solo fuese actividad, habría que decir que todos los autónomos y profesionales liberales realizando su actividad, son empresarios, y muchos de ellos, ni se definen así ni quieren ser empresarios familiares. Por tanto, la empresa familiar es algo más que un proceso de producción técnico, es un sistema socioeconómico, es decir, una sociedad de personas con roles profesionales diferentes y objetivos comunes, que al tiempo que les permiten hacer realidad sus expectativas económico-profesionales, les permite identificarse como grupo psico-sociológico con identidad propiamente familiar e interés en perpetuarse como tal. Sin este doble objetivo, no existe la identidad de empresa familiar.

Sin embargo, si bien es cierto que detrás de toda empresa familiar hay una familia y una empresa, estos dos factores tampoco son suficientes por si mismos para garantizar que dicha empresa sea competitiva, pues por mucho que internamente se hagan con rigor las operaciones, las empresas pueden fracasar. Dentro de las empresas todos son costes, los beneficios emergen de fuera, y ello implica conocer el sector, la competencia, el funcionamiento de los mercados y la captación de las oportunidades. Es decir, un factor clave para la competitividad y supervivencia de una empresa familiar, es la capacidad que demuestra ésta para hacer negocio y ser líder con ello. Si la familia no demuestra en esta tarea “la sapiencia” suficiente, por más que internamente gestione bien internamente la empresa si en el mercado no tiene éxito, desaparecerá.

Dicho todo lo anterior, no podemos olvidar otro ámbito fundamental existente en las empresas familiares, paralelo en importancia a los anteriores y pieza clave en lo que refiere a la estabilidad para la propia familia empresaria como tal: la gestión de su patrimonio. El que una familia empresaria sea capaz de crear una empresa y hacerla competitiva no garantiza en ningún momento que dicha empresa siga en manos de esa familia. Una deficiente gestión de la propiedad suele ser una de las causas más seguras de enfrentamientos internos, posibles escisiones e incluso la desaparición de la empresa. La fragmentación accionarial sin previsión alguna de sus consecuencias, el reparto de beneficios sin criterios de sensatez, el poder decisorio de las acciones con y sin voto, etc., son en ellas, causas frecuentes de descalabros periódicos. La capacidad de generar beneficios, sin su paralela habilidad para con ello crear un patrimonio común, mantenerlo y acrecentarlo a lo largo de la historia familiar, hace verdad el dicho popular de que “la 1ª Generación lo crea, la 2ª lo mantiene y la 3ª Generación lo malgasta hasta hacerlo desaparecer.

Por último, siempre he dicho que una de las variables que caracteriza a las empresas familiares de las no familiares, es que sin una sucesión exitosa no hay continuidad posible para dichas empresas familiares. Es cierto que con la entrada de cada nueva generación, muchas empresas se ven obligadas a replantearse sus modelos de actuación y redefinirse a sí mismas. La sucesión implica para las empresas algo más que la selección de un sucesor y su plan de capacitación para dicha labor. Implica también una redefinición de las relaciones internas entre los propios herederos, de sus cuotas de poder y en muchos casos nuevas formas de gobernarse. No es casual por tanto, que las empresas familiares tendamos a medirlas por generaciones, y que a las sucesiones (como imagen gráfica) las percibamos como puentes de su continuidad. Puentes, que si fallan, suelen acabar con la existencia de dicha empresa y en muchos casos con las propias relaciones afectivas de sus familiares.

Ahora bien, para orientarnos en la complejidad de las empresas familiares no basta con conocer los ámbitos que le son claves, como los anteriormente citados, también hay que saber como interaccionan internamente para conseguir entre otros objetivos su competitividad externa y su estabilidad interna. Veámoslo a continuación.

De entre los factores indicados, decíamos que en la empresa familiar, la familia era el ámbito esencial, pues sin su existencia no podíamos hablar como tal de empresa familiar. Cierto, pero para ello, la “familia empresaria” para desarrollarse como tal, necesita desarrollar habilidades de cohesión interna que van más allá de las desarrolladas por las “familias domésticas”. La cohesión interna de “las familias empresarias” en sus magnitudes de temporalidad, dependencia económica, participantes, formas de implicación en la empresa familiar y diversidades culturales, son mucho más amplias, complejas e intensas que las interacciones existentes en una “familia doméstica”. No entenderlo así, y pretender que con los “modos y usos” de interacción de una “familia doméstica” vamos a tener éxito en la empresa familiar como tal “familia empresaria”, es suicida.

Por ejemplo, una familia empresaria tiene una relación intergeneracional mucho más estrecha, una dependencia económica común de la empresa mucho más intensa, una participación más o menos directa en la marcha de la misma; y, por todo ello, todos sus participantes se ven obligados a relacionarse en un escenario interno de alta diversidad de culturas y generaciones familiares. Toda esta complejidad, a diferencia de una “familia doméstica”, no puede cohesionarse con esperanzas de éxito, si en paralelo dicha “familia empresaria” no se ha ido capacitando profesionalmente para ello.

Por tanto, no es la familia en sí misma la esencia del éxito de una empresa familiar sino la capacitación profesional, que como tal “familia empresaria” demuestra desarrollar para abordar dicha complejidad. Es decir, para gobernarse internamente como entidad colectiva con un proyecto común. A diferencia de ellas, “las familias domésticas” no necesitan tal capacitación, ni en intensidad ni en amplitud para tener éxito en sus relaciones internas. Así pues, a la hora de orientarnos en la realidad de una empresa familiar nos será de una gran utilidad preguntarnos por la capacidad de cohesión interna que a través de sus formas de gobierno es capaz de generar dicha “familia empresaria”. En otras palabras, las familias empresarias demuestran tener capacidad de cohesión interna cuando no solamente “son” familia, sino que “hacen” familia empresaria.

Por otra parte, otra capacidad que demuestran tener las empresas familiares exitosas es la que refiere a su habilidad emprendedora. Es sabido que las familias que tienen habilidades para entender el negocio en el que están inmersas, construir estructuras productivas y dirigir equipos humanos, todo ello conjuntamente, demuestran una gran capacidad emprendedora.

La capacidad de emprendimiento de una familia empresaria está generada por dos de los factores antedichos: “empresa” y “negocio”. Si la familia solo tiene habilidades empresariales, demostrará grandes habilidades técnicas pero escasa competencia en el mercado y, por tanto, podría desaparecer. Si por el contrario, sólo posee habilidades de negocio y no demuestra habilidades profesionales no podrá dar respuesta a las expectativas que se generan en sus mercados, y éstos se irán a la competencia. Ni se puede vender lo que no se sabe hacer, ni por bien que se haga se venderá lo que en el mercado no se sabe vender.

Por tanto, al trabajar con empresas familiares, nos orientará mucho preguntarnos por su capacidad emprendedora, es decir, por su habilidad para entender las “leyes secretas” de su negocio, al tiempo que con sus empresas materializan en productos y servicios las expectativas que existen en el mercado o generan ellas mismas.

Ahora bien, la capacidad de cohesión interna familiar y la capacidad emprendedora si bien son suficientes para tener éxito en sus orígenes y a lo largo de la 1ª Generación, no parecen suficientes por sí mismas para garantizar la transmisión de dichos éxitos y valores a las generaciones siguientes. La sabiduría del empresario fundador en lo que refiere a su “olfato para los negocios”, crear riqueza y ser líder ante los suyos, si se tiene pero no se sabe transmitir, no es suficiente para garantizar la continuidad de la empresa familiar. Es necesario también saber transmitir todo ello a través de una sucesión exitosa. En este sentido la figura del sucesor simboliza tanto la unidad familiar como la intuición para los negocios. Es por ello que toda familia empresaria que demuestra capacidad para crear y transmitir tanto riqueza como valores (patrimonio e identidad colectiva a través del sucesor), tendrá éxito en su continuidad como tal familia empresaria.

De igual modo también podemos decir en cuanto a la sucesión, que cuando las familias empresarias están dirigidas por sucesores con “olfato” para los negocios, pero se han preocupado de que lleguen a dicha responsabilidad con la capacitación suficiente, su liderazgo les genera confianza. Sin lugar a dudas para estas familias, ello es un claro indicio de su capacidad para profesionalizarse como familias empresarias (siempre he tenido por cierto que una empresa familiar fracasada es el resultado de una familia empresaria no profesionalizada).

Por tanto, detectar en una empresa familiar sus capacidades: de cohesión interna (familia con habilidades para entender y actuar con su complejidad); emprendedoras (habilidades para captar negocio y hacer empresa); de creación y transmisión de riqueza y valores (habilidades para aumentar la propiedad común y materializar una sucesión exitosa); de solidez jurídico – familiar (habilidades para generar beneficios empresariales y convertirlos en riqueza patrimonial); y capacidad para la profesionalización de la familia empresaria (a través de sucesiones generacionales dotadas de personas expertas, tanto en el ámbito de los negocios como en la cohesión de las familias); son variables claves que demuestran en todo momento la capacidad que esa familia tiene para profesionalizarse como familia empresaria (no solo como familia propietaria).

Aprende a diseñar una estructura completa de gobierno familiar, diferenciando sus funciones y las capacitaciones de sus distintos componentes. Conoce más sobre nuestro programa virtual Empresas familiares: gobernanza y liderazgo.